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時下，定制家居市場早已不是一片“藍�！保鞔蠹揖泳揞^的紛紛涌入，讓這片戰場“硝煙四起”。但部分強勢品牌的介入并非一帆風順，大規模的“水土不服”成為普遍現象。這些包括門窗品牌在內的跨界者在進軍定制領域時通常會走入誤區，并在很長一段時間都在“定制”的門口徘徊，不能深刻理解定制，自然無法適應。分析這些跨界品牌搶灘定制市場的案例，不難發現其常常陷入的是四大誤區。
跨界定制“水土不服” 門窗品牌應看清這四大誤區(圖片來源網絡)
首先：跨界定制，不是直接快速復制就能成功
品牌就好像是一堵墻，品牌延伸就是在推倒這座墻，原以為推倒這堵墻可以建立起更高的一堵墻，結果發現，這堵墻卻怎么也建不起來了。這就是品牌無限制延伸的后果�？缃玳T窗品牌在本行業越成功的，做品牌直線延伸風險最大。專注還是多元?專一品牌還是進行品類延伸?值得門窗品牌去思考。有太多的企業，太多的品牌，沉迷于過去的成功，不去做市場分析調研，不去整合自身資源，不做市場定位，就快馬加鞭上馬品牌跨界，結果品牌資源被不斷稀釋，一旦不能實現跨界的成功，更將影響主營業務的發展，成為得不償失的品牌戰略。
不可否認品牌跨界有其可取之處，比如品牌資源的共享，終端資源的構建，渠道資源的整合等等，實現以更少的營銷成本獲得更大的市場回報。但筆者認為跨界延伸品牌，尤其進軍定制家居項目，是完全區分的運營體系，跨界宜采用新品牌以進行品牌區隔。營銷人路長全說：品牌的世界里沒有真相，只有消費者的認知。實力再大，品牌再強，也不能改變消費者的認知�？缃缙放坪芏嗬习鍨槠髽I的高管，生存在以我為大的品牌的過去式，而進入新市場，則要理解并敬畏新行業。
其次：直接嫁接渠道資源，并不能實現終端快速建店
現在跨界進軍定制家居的門窗等品牌，理想很豐滿，以為通過渠道資源的直接嫁接整合就實現終端快速建店，認為這部分經銷商經營原有品類都是成功的，今天跨界進入定制家居，成功應當是必然的。結果卻大相徑庭，成功者寥寥可數。
跨界品牌的經銷商典型的特點是：1、資本實力強，往往是該品類的一流品牌;2、擁有先進的市場運營思路，在大部分經銷商還在采取“夫妻店”“坐商”的時候，這部分經銷商早已覺醒，大刀闊斧進行自我改革，導入先進的公司化運營模式，員工持股、年終分紅激勵等等，外練品牌功，內修管理課，打造著一流的經營團隊，在各區域市場表現強勢;3、多品牌多品類經營，廠家都希望經銷商把雞蛋放在一個籃子里，而經銷商則希望擴大經營品類，進行著多品牌多品類經營，將自身優勢資源發揮到極致。
定制家居行業卻有著其鮮明的行業特點，流程長，服務環節多，投入回報周期長，初期不能快速上量等等，經銷商實力越強，對投入產出要求越高，先進的公司化運營模式固然是重要的，但卻需要對定制家居行業的磨合，這需要跨界經銷商花更多時間和精力去深入了解，然后找到適合定制行業的管理模式;跨界的經銷商實力強，多品牌多品類，則無法專注投入定制項目，這種投入不是資金上的，而更多的是投入精力。
跨界經銷商對于資金投入絲毫不含糊，相應對于回收投資要求快，而定制家居的上量慢以及回收周期長的特點，讓跨界大佬們不知所措。總體來看，跨界大品牌的經銷商，尤其是大的代理商，是不適合經營定制家居項目的，不能保證投入精力和專業人才、資源來專注經營，必定在定制家居市場上一無所獲。因此原有渠道資源絕大部分不可共享，專業、專注經營才是定制家居成功的充分必要條件。
再次：不尊重行業規律，導致跨界品牌“事倍功半”
工業規模制造企業在發展品牌的道路上，重心是在做市場營銷，“先市場，后工廠”的發展之路已經深入人心。所以終端可以專注做好營銷管理，門窗廠家也可以加大馬力做庫存，不斷地向經銷商轉移庫存，經銷商則發全身之力解決產品銷路。定制家居是零庫存銷售，每一個訂單就是一個小的工程項目，從訂單銷售到量尺設計，再到發貨物流，安裝售后，這種專屬化的項目定制對過程管控要求非常嚴格，廠家輸出的只能是半成品，大量的銷售服務過程是在終端完成的，由此，定制家居是典型的服務型行業，工廠的服務體現在交貨貨期、品質管控、物流配送等，經銷商的服務則更為完整，并在相當程度上在廠家對終端服務的延伸。
定制作為專屬性，個性化的服務，生產對營銷的影響尤為突出，甚至是決定性的，交貨、品質、物流等等都極大影響著品牌企業做大做強�？缃玳T窗品牌作為后晉品牌，不深入了解定制家居，甚至采用OEM的形勢來控制生產交貨，導致繳納大量“學費”，甚至一無所獲。定制家居的慢上量、產品體系先行的特點，是與傳統工業制造體系最大的區別�？缃玳T窗品牌進軍定制，欲搶占哪塊市場?如何定位?采用何種策略?規劃目標多長時間達成?這些問題都要先思考清楚，再來進入行業也不遲，然而大部分跨界企業進入行業的原因只是認為：這是大家居發展趨勢!
一出馬便拼命招商，建店，凡是進入行業第1-2年大規模招商建店的跨界廠家，大都關店很快。忽視后臺、不重視產品體系、不進行內部流程梳理是沒有辦法建立起定制家居核心競爭力的。時至今日，仍然有不少跨界定制家居的門窗企業，剛進入行業便豪言號稱3年1000店，10個億的營業目標，卻極少對產品、經營流程體系做深入研究，這是前輩們留下的深刻教訓。生產模式決定銷售，后臺決定前臺，成為跨界品牌難以深刻理解的行業特性。
最后：定制家居銷售渠道主流在零售，跨界品牌難適應
跨界品牌在本行業都是有所建樹的一流品牌，甚至不乏大佬級的超級品牌，大量建設專賣店、開發縣區分銷市場，再大量派駐推廣人員下終端協助店面銷售、終端維護、產品陳列、庫存管理等等，跨界品牌往往擁有強勢的、多元的經銷渠道，通過建店后天的努力也可以實現有效銷售。
定制家居銷售渠道主流在零售，其次是精裝修，這讓很多跨界門窗經銷商們難以適應，他們習慣了開分銷，遍布銷售網點;做大的工程項目，大錢進大錢出;很多代理甚至自身擺脫了零售，而成為獨立的單純運作品牌的銷售管理運營中心，定制家居的這種高度扁平化的銷售渠道和零售主導的經營模式，很快讓這部分代理感覺“小行業，做不大”。
要做好定制家居，就必須選擇專業經營的渠道，實力越大的經銷商，越難經營好定制項目，定制的高度專業化、服務的個性化、流程的細節把控都讓跨界大佬們不知所措。所以說，開局決定終局，定制家居贏在開端才能贏在終端，這就是為什么大多數品牌異常重視開業活動的原因，在這個行業體現的非常明顯。
包括門窗在內的跨界強勢品牌為何進軍定制家居后出現大規模“水土不服”?縱觀以上四點，不難看出跨界品牌做定制家居為何鮮有成功案例。個中緣由，不外乎走入了各種誤區，其不成功是偶然亦是必然。
